Elke organisatie heeft (in meer of mindere mate) een missie of visie, waaruit strategische doelen voortvloeien. Vervolgens worden die doelen vaak vertaald naar portfolioplannen of initiatieven. Als Product Owner is het essentieel om te weten hoe jouw productdoelen hieraan bijdragen. Dit voorkomt dat je fantastische features ontwikkelt die niet aansluiten bij de bredere bedrijfsdoelen.
Stel, de directie wil ‘groeien in de Aziatische markt’. Dan kan een productdoel zijn: “Toevoegen van meertalige ondersteuning en lokale betaalmethoden”. Zo is duidelijk dat je backlogitems de overkoepelende strategie dienen.
OKR is een bekend raamwerk om alignment te realiseren:
Door op teamniveau OKR’s te formuleren die zijn afgeleid van hogere bedrijfsdoelen, krijg je een duidelijke link tussen wat je dagelijks in de backlog doet en de strategie.
In lean-omgevingen hanteert men soms Hoshin Kanri (of X-matrix) om de strategie in de hele organisatie ‘door te breken’ in afdelings- en teamprioriteiten. Die ‘X-matrix’ laat zien welke doorbraakdoelen de organisatie heeft en welke meetbare acties elk team kan ondernemen. Als PO kijk je naar de thema’s die aansluiten bij jouw productdomein en prioriteer je backlogitems die daaraan bijdragen (bijv. kostenreductie-items als één van de Hoshin-doelen is ‘Operationele kosten -20%’).
Alignment werkt niet alleen top-down, maar ook andersom. Als PO zie je misschien dat een bepaald strategisch doel niet strookt met klantbehoeften of onrealistische aannames bevat. In een Agile werkwijze is het juist de bedoeling dat het team en de PO management kunnen terugvoeren: “We merken dat deze marktbehoefte niet zo groot is, overweeg pivot.” Zo voorkom je dat men te lang vasthoudt aan een achterhaald plan.
In sprint reviews, stakeholderupdates of productdemo’s kun je regelmatig verwijzen naar de bedrijfsstrategie: “Deze nieuwe module draagt bij aan ons doel om marktleider in segment X te worden,” of “Met deze performance improvement ondersteunen we het Hoshin Kanri-doel van -20% operationele kosten.” Zo houden stakeholders en teamleden het grotere plaatje voor ogen.
Zonder alignment doet elk team misschien superinnovatieve dingen, maar leveren ze als geheel minder waarde op. Door de productdoelen expliciet te linken aan de organisatiedoelen, is de kans groter dat het uiteindelijke product de ROI oplevert waar het bedrijf op rekent.
Of je nu werkt met OKR’s, Hoshin Kanri of een andere methodiek: het belangrijkste is dat er een duidelijke lijn loopt van de organisatiestrategie naar jouw productdoelen en backlog. Als Product Owner kun je hiermee het ‘waarom’ achter je prioritering uitleggen en zorg je dat je team niet alleen op korte termijn sprints maar ook op lange termijn waarde levert. En vergeet de feedbackloop: als de markt of klantbehoefte anders is dan de top dacht, speel die informatie terug, zodat de strategie wendbaar blijft—net als het product zelf.
.svg){kind=icon}
